Cuando las matemáticas no entienden de hostelería
Hay algo que tengo bastante claro después de muchos años gestionando operaciones:
una fórmula puede ser correcta y el resultado, equivocado.
Pongamos un ejemplo.
Imaginemos que queremos trabajar con un Food Cost del 25 %.
Aplicamos un multiplicador de 4.
Perfecto.
Ahora tenemos una ración de berenjenas gratinadas que nos cuesta aproximadamente 3 €.
Con nuestro multiplicador:
3 € × 4 = 12 €
Parece razonable.
Ahora hagamos exactamente lo mismo con un producto completamente diferente.
Una ración de percebe Premium de Roncudo, con un coste aproximado de mercado de 30 €.
Aplicamos nuestro maravilloso multiplicador de 4:
30 € × 4 = 120 €
¿Podemos venderlo?
Probablemente sí en determinados establecimientos y circunstancias.
¿Es un precio adecuado para cualquier restaurante?
Evidentemente, no.
Y aquí aparece uno de los grandes errores de utilizar los ratios de forma rígida:
pretender que todos los productos tengan el mismo comportamiento.
Otro ejemplo: el pescado
Supongamos que queremos trabajar el pescado con un Food Cost del 32 %.
Tenemos unas sardinas.
Coste aproximado por ración:
4 €
Aplicando el ratio:
4 € / 0,32 = 12,50 €
Un PVP perfectamente razonable.
¿Por qué?
Porque la sardina prácticamente no tiene merma significativa en este planteamiento.
Ahora vamos con un rape entero.
Tenemos un lomo de unos 300 gramos.
El pescado fresco y entero puede tener un coste aproximado de 18 €/kg y una merma cercana al 50 %.
El coste real de esa ración aumenta considerablemente.
Si aplicamos nuestro mismo 32 % de Food Cost, el PVP necesario se dispara.
Y aquí podemos encontrarnos con un problema comercial:
el precio que necesitamos para alcanzar nuestro ratio puede no ser el precio que el cliente está dispuesto a pagar.
Entonces, ¿qué hacemos?
¿Dejamos de utilizar ratios?
No.
¿Dejamos de utilizar multiplicadores?
Tampoco.
Los utilizamos como herramientas de gestión, no como dogmas.
Mi recomendación es trabajar con una combinación de ambos sistemas:
Índice multiplicador + ratios por familias de producto + sentido común.
Y después comprobar qué está pasando realmente con nuestra carta.
Porque nuestro objetivo no debería ser que todos los platos tengan exactamente el mismo Food Cost.
Nuestro objetivo debería ser que el conjunto de nuestra oferta sea rentable.
Y aquí entra otro concepto fundamental:
Menu Engineering
No basta con saber cuánto nos cuesta un plato.
Tenemos que saber:
- Cuánto margen nos aporta.
- Cuántas unidades vendemos.
- Qué peso tiene dentro de nuestras ventas.
- Qué productos son realmente rentables.
- Cuáles tienen potencial.
- Y cuáles ocupan espacio en la carta sin aportar prácticamente nada.
Porque al final, la rentabilidad de una carta no está en un plato aislado. Está en el mix de ventas.
Así que sí.
- Hay fórmulas.
- Hay ratios.
- Hay multiplicadores.
- Hay Excel.
Pero también hay algo que ninguna fórmula puede sustituir: sentidiño.
Y en hostelería, créeme, hace mucha falta.
En próximos posts hablaremos precisamente de cómo utilizar el Menu Engineering para dejar de mirar únicamente el Food Cost y empezar a gestionar de verdad la rentabilidad de nuestra oferta.
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