¿Cuánto tienes que vender para dejar de perder dinero?
En hostelería hay una pregunta que todo director debería saber responder sin demasiadas dudas: ¿cuánto tiene que facturar mi establecimiento para cubrir todos sus costes?
No hablo de cuánto queremos vender, ni de cuánto hemos presupuestado, ni de cuánto facturamos el año pasado. Hablo de la cifra de ventas a partir de la cual dejamos de perder dinero.
Eso es el punto muerto, también conocido como punto de equilibrio o umbral de rentabilidad. Y, aunque pueda parecer un concepto básico de gestión, conocerlo y utilizarlo correctamente puede marcar una diferencia importante en la toma de decisiones.
- ¿Qué es exactamente el punto muerto?
Es el nivel de facturación en el que los ingresos cubren todos los costes del negocio. Ni ganamos ni perdemos dinero.
Por debajo de esa cifra, el establecimiento genera pérdidas. Por encima, empieza a generar beneficios, siempre que se mantengan las condiciones de costes y márgenes utilizadas para el cálculo.
Pongamos un ejemplo sencillo: si un hotel necesita facturar 600.000 € para cubrir todos sus costes, esa será su referencia de equilibrio. Facturar 550.000 € no será suficiente; alcanzar los 600.000 € permitirá cubrir los costes, y superar esa cifra permitirá generar beneficio bajo las hipótesis del modelo.
Pero cuidado: conocer la facturación no es suficiente. También tenemos que conocer cómo se comportan nuestros costes.
- Costes fijos y variables: aquí empieza el análisis
Para calcular el punto muerto necesitamos distinguir dos grandes categorías.
Costes fijos. Son aquellos que, dentro de un determinado periodo y nivel de actividad, no varían directamente con las ventas. El alquiler de un inmueble es un ejemplo habitual. Aunque el hotel tenga una ocupación baja, seguirá teniendo que pagar ese alquiler.
Costes variables. Son aquellos que cambian en función del volumen de actividad. En restauración, el consumo de alimentos y bebidas es un ejemplo claro: si servimos más comidas, normalmente necesitaremos comprar y consumir más producto.
En la práctica hotelera hay costes que no encajan de forma perfecta en una de estas dos categorías. Algunos son mixtos, otros tienen escalones de crecimiento y otros dependen de variables distintas de la facturación. Por eso, antes de calcular, hay que entender cómo funciona realmente cada partida.
No se trata de clasificar costes por cumplir con un ejercicio contable. Se trata de saber qué ocurre con la estructura económica del negocio cuando vendemos más o menos.
- ¿Cómo se calcula el punto muerto?
La fórmula es sencilla:
Punto muerto = Costes fijos / Margen de contribución sobre ventas
El margen de contribución sobre ventas es la parte de cada euro facturado que queda después de cubrir los costes variables. Es la cantidad disponible para absorber los costes fijos y, una vez cubiertos estos, generar beneficio.
Podemos expresarlo así:
Punto muerto = CF / [1 − (CV / Ventas)]
Donde:
- CF = costes fijos del periodo.
- CV = costes variables totales del periodo.
- Ventas = facturación del mismo periodo.
Veámoslo con números.
Imaginemos un establecimiento con los siguientes datos anuales:
- Ventas: 1.000.000 €.
- Costes variables: 500.000 €.
- Costes fijos: 300.000 €.
El margen de contribución es del 50 %, porque de cada euro facturado quedan 0,50 € después de cubrir los costes variables.
Por tanto:
Punto muerto = 300.000 / [1 − (500.000 / 1.000.000)]
Punto muerto = 600.000 €
¿Qué significa esto? Que, con esa estructura de costes y ese margen de contribución, el establecimiento necesita facturar 600.000 € para cubrir sus costes.
Si factura 600.000 €, estará en equilibrio. Si factura más, empezará a generar beneficio. Si factura menos, tendrá pérdidas.
- ¿Para qué sirve conocerlo?
Para mucho más que elaborar un informe.
El punto muerto nos permite establecer una referencia objetiva para valorar si nuestro volumen de actividad es suficiente para sostener la estructura de costes del negocio.
También ayuda a analizar presupuestos, anticipar riesgos y estudiar qué puede ocurrir si cambian los costes fijos, los costes variables o el nivel de ventas.
Y no tenemos por qué calcularlo únicamente para el hotel en su conjunto. Podemos analizar un restaurante, una cafetería, un spa o cualquier otra unidad de negocio, siempre que dispongamos de información coherente sobre sus ingresos y costes.
Porque una cosa es que el hotel sea rentable en su conjunto y otra muy distinta que todos sus puntos de venta estén contribuyendo adecuadamente al resultado.
Una reflexión para terminar
No basta con saber cuánto vendemos. Tenemos que saber cuánto necesitamos vender para que el negocio sea rentable.
El punto muerto nos proporciona esa referencia. Pero su verdadero valor aparece cuando dejamos de utilizarlo como una fórmula aislada y empezamos a incorporarlo a nuestra gestión habitual.
En el siguiente artículo veremos cómo convertir este dato en una herramienta de control: cómo medir nuestro margen de seguridad, evaluar el riesgo de una caída de ventas y utilizar el análisis de costes para tomar mejores decisiones operativas.
Porque gestionar no es únicamente conseguir ventas. Es conseguir que esas ventas sostengan el negocio y generen rentabilidad.
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